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O Mito da Escalabilidade

A escalabilidade parece ser a palavra-chave que define o sucesso ou o fracasso de uma startup, porém a grande maioria dos empreendedores está pensando em escalabilidade apenas como um dado quantitativo, o que não procede. O modelo de Steve Blank pressupõe uma fase de ganho de escala do negócio, mas em momento nenhum a restringe simplesmente ao número de clientes.

Receber assinaturas de R$ 50,00 de cem clientes não corresponde ao mesmo que um contrato de R$ 5.000,00 com um único cliente, em termos de escala? Na verdade, não. O contrato de R$ 5.000,00 possui uma escala qualitativa de peso muito maior que a centena de assinaturas e proporcionará à empresa uma segurança muito maior para efetuar gastos na aquisição de novos clientes. Clientes pulverizados diversificam a receita e proporcionam maior segurança às startups no curto prazo, mas contratos mais polpudos irão permitir o traçado de planos de negócio com maior horizonte, além de uma geração de caixa mais saudável.

Sob o mesmo ponto de vista, pode-se dizer que a fase de escala de qualquer startup, além do crescimento volumétrico, possui um avanço qualitativo, segundo o qual clientes pagarão cada vez mais por serviços cada dia mais amplos, o que permitirá a renovação dos ciclos de validação de novos “features” e funcionalidades, gerando novos planos, subprodutos e categorias de clientes e usuários.

Ainda analisando os dados costumeiramente propostos, escalabilidade de receita, de usuários e de conversões são números completamente distintos, que não necessariamente possuem relação direta de causa e consequência. É possível sim ampliar a base de usuários, porém perder em conversões e receita. Felizmente, o inverso é recíproco.

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Otimizando conversões com menos usuários

Pensemos de modo qualitativo então: se trabalharmos com uma taxa de conversão de 1%, a cada 100 novos usuários, iremos gerar um cliente. A conta fácil demonstra que, para 1 milhão de usuários, teremos 10 mil potenciais clientes (ver ilustração abaixo). A pergunta que cabe aqui é: em que nos tornamos melhores ou mais eficientes?

É bastante cômodo basear seu modelo de negócios na viralização e propagação do mesmo, de modo a chegar à casa dos milhões de usuários, mas infelizmente tal meta nem sempre é realista. São poucas as atuais abordagens que visam à melhoria e tratamento da taxa de conversão de modo objetivo – “chover no molhado” não é uma saída aqui, é preciso revisitar dados e usuários que já foram postos de lado em estatísticas anteriores.

Algumas táticas, umas bem antigas, outras mais modernas, são adequadas para converter clientes que não foram convertidos em uma primeira onda. O chamado “funil de vendas” discute objetivamente o estreitamento do dito “funil”, partindo do número de usuários inicialmente atingidos, passo a passo, etapa por etapa, até chegar à conversão.

vendasfunnel

Funil de vendas para o modelo tradicional de escalabilidade em startups (direita) e funil “otimizado”.

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Esqueça o contexto de ‘startup’

Retornemos aos antigos modelos de negócio. Uma padaria de bairro acaba de ser aberta e, ao menos em suas primeiras semanas, gasta algum capital com publicidade, distribuindo folhetos em comércios e estabelecimentos vizinhos e mesmo colocando um par de anúncios em gazetas locais. Isso, mais a própria localização da empresa, gera um determinado índice de conversão, sendo que dali por diante a padaria parte para o próximo passo do processo de “customer acquisition and relationship”, a retenção de clientes.

Ora, o número de habitantes de um bairro consiste em uma constante, praticamente, e definido o padrão de conversão de clientes, a partir dessa etapa o crescimento se dará apenas de forma vegetativa, ou ainda pelo aumento do gasto médio de cada um dos clientes.

Misteriosamente, outros clientes, novos, começam a aparecer. São as indicações, que no meio digital equivaleriam à proliferação de fidelização por meio das redes sociais, sites de recomendação, entre outros. Bem, um negócio promissor foi criado, com taxa de crescimento saudável e previsível, e o público máximo já foi atingido, e a taxa de conversão igualmente alcançada. Missão cumprida… ou não.

Aqui é onde está a linha que separa os empreendedores dos “grandes” empreendedores, uma simples pergunta, feita não em um momento de dificuldades, mas sim em uma circunstância de sucesso e pujança: por que alguns clientes não foram convertidos?

Essa é a pergunta que derruba o mito da escalabilidade “infinita”, sendo que economicamente sempre aprendemos a trabalhar com os “finitos”. A saída para o crescimento, aos olhos de um empreendedor comum, seria simplesmente recolher todos os lucros auferidos até então e aplica-los na abertura de uma nova padaria, em outra localidade, para que um novo ciclo de conversão de clientes fosse aplicado. Nada de errado no raciocínio, ele procede, mas o custo de oportunidade de reaplicar o retorno do primeiro investimento coloca em risco não apenas a nova unidade que será aberta, mas a própria saúde financeira de um negócio que já gerou frutos. Longe de dizer que a “expansão” é errada, mas ela pode sim ocorrer em ritmo mais lento e de modo concomitante a outras estratégias.

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Métricas em uma “padoca”

Voltando à questão do “grande” empreendedor. Uma pesquisa realizada com moradores “não-convertidos” em uma primeira onda levou à conclusão de que a ausência de um serviço delivery é o fator que os levou a preferir outros estabelecimentos. Bem, o custo de implementação de um delivery, em comparação a uma nova padaria, é marginal, então o empresário o cria e, em meses, vê sua taxa de conversão inicial chegar a 1,5%. Em outras palavras: uma pequena adequação (e não um “pivot”) gerou um aumento de 50% na base de clientes. Em um âmbito digital, poderíamos considerar o delivery como sendo um novo “feature” da padaria.

Sendo assim, e voltando ao cenário da nova economia e empresas inovadoras, podemos concluir que, a partir de um determinado momento do ciclo de vida de uma startup, a atenção a novos “features” e tão ou mais importante que a escalabilidade ou a busca de novos públicos ou usuários. Não estamos falando em apenas “reter” clientes, mas sim em compreender o que faria com que usuários que “quase” optaram por seu produto ou serviço em um primeiro momento, decidirem utilizá-lo com uma “pequena ajudinha”.

Sob a tradicional abordagem de customer acquisition em startups falamos de um “alargamento” da boca do funil, captando maior número de usuários para uma posterior conversão. Sob o novo funil, e pensando sob o ponto de vista da otimização da escala, reduzimos tal alargamento e “empurramos” a boca do funil para baixo, conforme a ilustração mais acima na página.

A ideia é repetir, em ciclos, o mesmo processo desempenhado durante o primeiro esforço de vendas, mas agregando técnicas e novos mecanismos adquiridos durante o processo de aprendizagem em ciclos anteriores.

A diferença, em relação à escalabilidade tradicional, é o menor custo de aquisição de clientes, além da concomitante fidelização de clientes já angariados. Em novos ciclos, algumas premissas do “customer acquisition”, como a percepção de marca e valor, já foram cumpridas, sendo que o esforço de convencimento acaba se tornando menor. No mundo “offline”, tal prática não é em absoluto uma exceção. Quantas vezes um vendedor procura ou liga para seu cliente até fechar um negócio? Pode-se até mesmo argumentar que “depende do produto” a ser vendido. Sem dúvida. Porém, no mercado online e em startups, a adesão do cliente e o número de tentativas também não variam conforme o produto ou serviço?

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Um comentário

  1. Complementando… O post abaixo mostra como o Airbnb obteve sucesso, adotando uma “estratégia” não escalável.
    http://firstround.com/article/How-design-thinking-transformed-Airbnb-from-failing-startup-to-billion-dollar-business