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A filosofia “lean” e fragilidades das startups brasileiras

Não me levem a mal – não torço contra o Brasil, embora também nunca tenha torcido contra os Estados Unidos, ou Europa e nem mesmo contra os argentinos. Contudo, após quase dois anos indo e vindo entre empreendedores e startups brasileiras, ao menos em sua maioria, podemos chegar a algumas conclusões a respeito das afinidades e, principalmente, das enormes discrepâncias entre a filosofia da “lean startup” e não apenas as instituições de nosso país, mas também nossa cultura empresarial, social e econômica.

Não se trata de uma questão de certo ou errado. Os americanos não são melhores nem piores que os brasileiros, seja no empreendedorismo digital ou em qualquer outra área. No entanto, somos essencialmente diferentes. A maioria por aqui, e mesmo alguns por lá, parecem ter se esquecido disso. O badalado professor Steve Blank enumera, em artigo recente para a Harvard Business Review, as características fundamentais que separam a empresa tradicional de uma empresa “lean”. Decidi separar cada um desses fatores para discutir sua aplicabilidade no Brasil e alguns pontos sensíveis que surgem de nossa cultura e características processuais.

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Estratégia e improviso

A primeira das grandes diferenças entre a empresa tradicionalmente constituída e uma lean startup, conforme o professor Blank, está em sua estratégia. Enquanto o mercado geralmente se apóia em um plano de negócios para constituir uma nova empresa, assim como já parte de um pressuposto de implementação de um modelo pré-existente, a startup parte de um modelo de negócios delineado a partir de hipóteses, que serão submetidas posteriormente a uma validação ou comprovação.

A grande maioria dos empreendedores brasileiros aprendeu muito bem a lição de casa: modelos Canvas, hipóteses em várias frentes, seleção de benchmarks positivos e negativos, quantificação e levantamento de mercado e por aí vai. Contudo, alguns parecem estar confundindo uma abordagem diferente com um atalho. Eis aqui algumas reflexões a respeito:

  • Um modelo de negócio NÃO é um plano de negócios “simplificado”. Ambos coexistem e têm funções distintas dentro de uma empresa;
  • Hipóteses partem de constatações observadas – é um processo empírico, não filosófico. Criamos modelos de negócio a partir daquilo que vemos, não simplesmente daquilo que “achamos”;
  • Ideias, necessariamente, NÃO são modelos de negócio, embora possam dar origem a alguns deles.

Outra grande distinção do modelo tradicional e o empreendedorismo lean está na criação e desenvolvimento de novos produtos. Startups estão centradas na necessidade do cliente ou usuário e seus produtos partem daí. Companhias tradicionais estão centradas no desenvolvimento do próprio produto. Ambas ouvem o potencial consumidor em algum momento, mas enquanto que o mercado tradicional segue protocolos e etapas formais previstas em um plano, startups são mais dinâmicas e operam versões beta e protótipos, efetuando testes de realidade junto ao usuário ao mesmo tempo em que aprimoram o produto. As fases de comercialização e acabamento se confundem.

De novo, nossa cultura parece não distinguir o lançamento de produtos mal acabados de “versões beta”. A ocorrência de melhorias, aprimoramentos e mesmo “pivôs” nos modelos de negócio ocorrem ao longo do processo e não visam a “terminar” um produto que foi jogado de qualquer jeito no mercado, mas sim corrigir falhas e hipóteses não comprovadas de um modelo ou protótipo inicial. Em resumo, lançar um e-commerce que só aceita depósito em conta corrente como forma de pagamento não constitui necessariamente uma “versão beta” de um produto ou serviço e sim uma versão mal feita e “enjambrada” de algo que deveria cumprir o mínimo de utilidade.

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Inimigos das estatísticas

Fundadores de startups, se analisarmos de forma superficial, poderiam ser considerados inimigos das estatísticas. Apesar de operarem em um mercado no qual apenas 10% deles irá prevalecer, seguem com fé, vontade e, por vezes, teimosia. Outra das diferenças exaltadas por Blank é o modo com o qual as empresas lidam com o fracasso. Em companhias tradicionais, o fracasso geralmente acarreta cortes de custos e quase sempre troca de comando, seja em âmbito departamental ou mesmo na liderança do grupo. Em startups, a coisa não é tão fácil. Embora a chance de falhar seja muito maior, e sem dúvida algo esperado, o modo de lidar não se restringe a uma mera troca de cadeiras – a empresa precisa mudar radicalmente, ou perecer.

Não vejo a “ciência” desse fator por parte dos empreendedores em startups brasileiras, falando de um modo geral. São raros aqueles que, de início, trabalham e se preparam para a possibilidade de fracasso. Mais do que frases feitas, ou o velho papo do “é difícil”, fundadores de startups deveriam estar preparados para tirar planos B, C, J e Z da cartola, precisam ser desprendidos o suficiente de suas ideias para modifica-las diametralmente quando necessário e, por fim, precisam ser realistas o suficiente para admitir sua própria falibilidade. Em 20 anos trabalhando em diversas áreas, não me lembro de ter visto com frequência algumas coisas que, a julgar pelo que se ouve em alguns pitches e apresentações de empreendedores, são “carne-de-vaca”, com o perdão da expressão:

  • Mercado sem concorrência – a impressão que temos, ao assistir a alguns eventos de startups, é que a cada um deles vinte novos mercados completamente desconhecidos pelo ser humano são criados e que, mesmo após tal descoberta, ninguém pretende ou pretenderá neles ingressar, de modo a configurar uma concorrência;
  • Inovação – nem todo produto é inovador, assim como quase nenhuma ideia é realmente original. A inovação ocorre, mas não é a regra. Eu diria que em 99% dos casos, se seu produto ou empresa é completamente inovador, você não conhece muito bem o terreno onde pretende pisar;
  • Liderança – sua startup precisa de um líder e, para tanto, não caia em papo de consultor de recursos humanos – nem todo mundo possui perfil de líder. Olhe ao redor, entre você e seus co-fundadores e admita a possibilidade de que você não seja o melhor para falar em nome da empresa, mas sim seu colega;
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5 Comentários

  1. “Em resumo, lançar um e-commerce que só aceita depósito em conta corrente como forma de pagamento não constitui necessariamente uma “versão beta” de um produto ou serviço e sim uma versão mal feita e “enjambrada” de algo que deveria cumprir o mínimo de utilidade.”

    Não concordo com essa afirmação. O objetivo de um comércio eletrônico é vender uma mercadoria através da internet, essa é a entrega de valor. A forma de pagamento é apenas um mecanismo para concluir essa entrega, se é com cartão, boleto, transferência, pouco importa. Vide Mercado Livre, que dá várias opções para os compradores.

    • Carlos Matos says:

      O importante é suscitar a discussão, Harlley, e entendo perfeitamente seu ponto de vista. O objetivo de meu artigo, no entanto, é muito mais o de fazer ver que a mera “importação” do modelo de Ries ou qualquer outro sem uma análise dos pontos fortes e fracos de empresas e empreendedores é apenas uma receita de bolo: se o seu forno é mais quente ou sua farinha mais vagabunda, ela desanda.

  2. Lucas Lima says:

    realista, porem cria um momento de reflexao, um momento para parar um pouco e pensar sobre as atitudes pessoais e da empresa e assim como a teoria lean, se reinventar aos poucos!

  3. Duro e verdadeiro, muitos vão ficar desiludidos depois de ler isto, hehehehe